嚴凱泰
1980年代後期，裕隆再次面臨了大環境汽車政策改變與組織內部轉型的壓力，再加上與⽇產間既競爭⼜合作的⽭盾關係，也讓裕隆⾯臨製造技術與經銷通路的兩⼤阻礙。1989年，赴美留學的嚴凱泰先生返台，協助母親吳舜文女士開啟了一連串裕隆現代化的改革工程。
嚴凱泰先生早在2005年便與國內IT大廠合作，共同合資成立「華創車電」，希望充分發揮台灣ICT產業的優勢，建立整車研發平台。2009年，在他的全力投注下，台灣第一個汽車自主品牌納智捷正式誕生。
走自有品牌這條路，
是我生命中非常、非常重要的事。
創建自主品牌是其雙親畢生的使命與期許，也是嚴凱泰先生對自己的承諾。他認為創建品牌所帶動的效益是長遠而巨大的，期許納智捷不僅是品牌裕隆，也是品牌台灣，帶領汽車工業走向國際，讓世界看見台灣。
1995年，在嚴凱泰先生的主導下，評估多年的廠辦合一計畫正式啟動，分散各處的事業單位全部整合至三義廠區，大幅縮減領導決策與製造研發的溝通成本。然而改革的過程必有陣痛，該項措施削減裕隆近600名職員，嚴凱泰先生不僅親自與工會的主管溝通協商、安撫第一線員工的焦慮情緒，更同時提出照顧員工的優退方案，終於使得裕隆的改革邁出重要一步。
緊接著第二項改革措施，是集團組織的扁平化與年輕化。嚴凱泰先生除落實人才輪調與培訓機制外，更拔擢一批動機強、行動快的經營團隊。他帶著所有一級主管進駐三義廠區3坪大小的宿舍中，即時面對並解決難題，同時也改善了公司與員工之間的互動關係、培養革命情感。在其充分授權、果敢嘗試的領導風格下，「快、狠、準」的作戰模式，對裕隆形成一股內部衝擊的強大動力。
與此同時，裕隆革新的效果也慢慢體現在產品開發與銷售實績上。裕隆從市場調查的需求出發，開發新型的Cefiro車款，以「寧靜」與「豪華」的配裝為訴求，成為大型房車的銷售冠軍、一戰成名。嚴凱泰先生也終於從市場不斷的質疑聲浪中，帶領裕隆轉虧為盈，走向嶄新的一頁。
2005年成立華創車電，建立整車研發平台
1999年，裕隆集團除紡織與汽車製造的本業外，積極將產品的附加價值擴展至汽車融資、租賃、保險、中古車銷售等汽車水平事業，全面擴大經營績效。帶領裕隆度過危機、站穩腳步後，嚴凱泰先生念茲在茲的，就是如何接手完成雙親畢生的心願。從嚴慶齡先生從無到有創建裕隆、再到吳舜文女士豪砸數億元投資汽車工程中心，數十年來的積累沈潛，就是希望有一天能夠打造屬於自己的汽車自主品牌。
2008年成立納智捷，行銷自創品牌汽車
為達成心願，嚴凱泰先生在2005年與國內IT大廠合作，共同合資「華創車電」，希望充分發揮台灣ICT產業的優勢，建立整車研發平台。2009年，在他的全力投注下，台灣第一個汽車自主品牌納智捷正式成立。在產品設定上，大量採用臺灣ICT汽車電子及節能科技於整車開發上，大幅提升臺灣車用電子零組件的競爭力。而在市場格局上，他帶領台灣走向世界，完成他品牌裕隆、品牌台灣的夢想。
嚴凱泰先生的精神與信念也將引領所有裕隆人，繼續開創，努力不懈